Portafolio de Creatividad Emprendedora

UNIDAD 1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO.. 2
1.1. DEFINICIÓN Y PERFIL DEL EMPRENDEDOR.. 2
1.2. EL MUNDO DEL EMPRENDEDOR.. 6
1.3. USTED COMO EMPRENDEDOR Y SU CICLO.. 6
1.4. LA PEQUEÑA EMPRESA.. 6
UNIDAD 2. HABILIDADES PARA LA GESTACIÓN Y LA PLANEACIÓN.. 9
2.1. FORMACIÓN DE GRUPOS.. 9
2.2. LIDERAZGO.. 10
2.3. MANEJO EFECTIVO DE JUNTAS.. 11
2.4. MANEJO DE CONFLICTOS.. 12
UNIDAD 3. ETAPAS DE GESTACIÓN Y PLANEACIÓN.. 18
3.1. EL CLIENTE.. 18
3.2. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA IDEA-EMPRESA.. 19
UNIDAD 4. PLANEACIÓN.. 20
4.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.. 20
4.2. PROTOTIPO FINAL.. 23
4.3. PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA.. 24
4.4. PLANEACIÓN DE COSTOS Y GASTOS DE PRODUCCIÓN.. 29
4.5. PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.. 30
4.6. PLANEACIÓN LEGAL.. 31
4.7. PLANEACIÓN FISCAL.. 31
4.8. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO.. 32
4.9. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS DE LA CREACIÓN DE LA EMPRESA 34
4.9.1. Investigación de mercados. 46
4.9.2. Prototipo final 46
4.9.3. Planeación Administrativa. 50
4.9.4. Planeación de costos y gastos de producción.. 50
4.9.5. Planeación de la investigación.. 52
4.9.6. Planeación Legal 56
4.9.7. Planeación Fiscal 56
4.9.8. Análisis costo-beneficio.. 57
UNIDAD 1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO

1.1. DEFINICIÓN Y PERFIL DEL EMPRENDEDOR
Es un individuo que es capaz de acometer un proyecto rechazado por la mayoría. Sabe interpretar las características reales del entorno a pesar de que no son aparentes. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se les atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Además, es capaz de crear un grupo con motivación suficiente que le da el apoyo que necesita.
Fuente: http://www.unet.edu.ve/~ilabarca/concepto_emprendedor.htm
El concepto de emprendedor no tiene una definición establecida, lo cual genera dudas. ¿Cómo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del término emprendedor, se puede identificar muchas características comunes en todas ellas. Se puede dar una definición básica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social, que esta generando algún tipo de innovación y empleos.
Fuente: http://produccionintelectual.nur.edu/archivos/emprendedurismo.pdf
En estudios e investigaciones realizados sobre el fenómeno “emprendedorismo”, se observa que no hay un consenso entre los estudiosos e investigadores respecto a la exacta definición del concepto emprendedor.
De acuerdo con Gerber (1996), el emprendedor es un innovador, un gran estratega, creador de nuevos métodos para penetrar o desarrollar nuevos mercados; tiene personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido, transformando posibilidades en oportunidades. Caos en armonía.
En los EEUU, el término emprendedor es frecuentemente definido como aquel que comienza su propio, nuevo y pequeño negocio.
Para Lezana & Tonelli (1998), “emprendedores son personas que persiguen el beneficio, trabajando individual o colectivamente. Pueden ser definidos como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (función de producción), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto”.
Fuente: http://www.revistafuturos.info/raw_text/raw_futuro6/emprendedor.doc
CARACTERISTICAS DEL PERFIL EMPRENDEDOR
Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de éxito. A continuación se describen algunas de estas características.
Pasión por el negocio: El empresario debe tener más que un interés casual en el negocio, porque habrá muchos obstáculos y problemas por vencer. Si no tiene la pasión o un interés que lo consuma, el negocio no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer, dice que su compañía tuvo éxito no porque fuera una buena idea, sino porque fue "construida con el corazón". Implica un compromiso personal o emocional.

Tenacidad a pesar del fracaso: Puesto que deben vencerse obstáculos y problemas, el empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo tuvieron sólo después de haber fracasado varias veces. Se ha dicho que los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje. Sabían que las dificultades simplemente son oportunidades con un atuendo de trabajo. Paúl Goldin, CEO de Score Board Inc., asegura: "Uno no debe temer al fracaso. Tal vez haya necesidad de volver a intentarlo siete u ocho veces".
+ Disney fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera película de éxito. Henry Ford fracasó dos veces. Nunca hubieran tenido éxito si se hubieran rendido con facilidad. Joe Namath, el exitoso mariscal de campo de fútbol americano, hace la mejor descripción de una actitud positiva hacia el fracaso cuando afirma: "Nunca he perdido un juego, aunque algunas veces se me ha acabado el tiempo antes de ganar."
Confianza: Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan. Sin embargo, esta confianza no carece de fundamento. Es frecuente que tengan un conocimiento profundo del mercado y la industria, y hayan llevado a cabo meses (y en ocasiones años) de investigación. Es común que los empresarios se compenetren en una industria mientras trabajan para otra persona. Esto permite obtener conocimientos y cometer errores antes de lanzarse por cuenta propia. Un empresario de éxito describe esta ventaja diciendo: "Prefiero aprender a manejar en la bicicleta del vecino, y no en la mía."
Autodeterminación: Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia de la automotivación y autodeterminación para el éxito en los negocios. Jon P. Goodman, director del programa empresarial de University of Southern California, declara que la autodeterminación es una señal crucial del empresario de éxito, porque éste actúa por voluntad propia. Nunca son víctimas del destino. El empresario cree que su éxito o su fracaso depende de sus propias acciones. Esta característica se conoce como el centro interno de control. Una persona que cree que el destino, la economía u otros factores externos son los que determinan el éxito, tiene un centro externo de control y no es probable que triunfe como empresario.
Manejo del riesgo: A menudo el público general cree que los empresarios toman altos riesgos; no obstante, esto suele no ser cierto. En primer lugar, como ya se dijo, más de dos terceras partes de las personas que están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de tiempo completo o parcial o están manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los empresarios a menudo definen los riesgos durante una etapa temprana en el proceso, y los minimizan en todo lo posible.
Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente a las demás personas, aunque con frecuencia esto es por su conocimiento de la industria. Un redactor de Business week utiliza los ejemplos de Chuck Yeager, el famoso piloto de pruebas, y de Scott Schmidt, fundador de "esquí extremo" para ilustrar este punto. Los años de experiencia de Yeager en la cabina del avión y su notable habilidad para el vuelo hacen que su percepción del riesgo sea diferente de la de los demás cuando se trata de probar nuevos diseños.
Scott Schmidt se lanza en esquíes de acantilados de 20 metros de altura, patrocinado por compañías fabricantes de equipo para esquiar. Los videos de sus extraordinarios saltos convencen al público general de que es un maniático irremediable. Sin embargo, en cada salto Schmidt calcula con sumo cuidado el punto de despegue y el de aterrizaje. Por tanto, él mismo no se considera un maniático; simplemente considera que es un excelente esquiador. Lañe Nemeth, fundadora de Discovery Toys, declaró que los empresarios conciben el riesgo de manera diferente. Cuando ella comenzó la compañía con $50 000, miró el dinero y se preguntó: "¿Qué pasa si fracaso?" Pero ésa fue la última vez que pensó en fracasar.
Los cambios son oportunidades: Para el público en general, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, los emprendedores ven el cambio como normal y necesario.
Buscan el cambio, responden a éste y lo explotan como una oportunidad. Esta explotación del cambio es la base para la innovación.
Tolerancia de la ambigüedad: La vida de un empresario carece de mucha estructura. No hay ninguna persona que fije programas o procesos paso a paso que pueda seguir. No hay garantía de éxito. Los factores incontrolables, como la economía, el clima y los cambios en el gusto de los consumidores con frecuencia tienen un efecto radical en un negocio. Se ha descrito la vida de un empresario como la de un profesional acribillada por la ambigüedad -una carencia constante de claridad-. El empresario exitoso se siente cómodo con esta incertidumbre.
Iniciativa y necesidad de realización: Casi todo el mundo está de acuerdo en que los empresarios de éxito toman la iniciativa cuando otros tal vez no lo hagan. Su disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos tienen buenas ideas, pero tales ideas no se convierten en acción. Los empresarios actúan con base en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de obtener sus objetivos que la población general. Esta motivación se convierte en un impulso y en una iniciativa que favorecen el logro de tales objetivos.
Orientación al detalle y al perfeccionismo: Es frecuente que los emprendedores sean perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o "perfección" es lo que ayuda a hacer que el negocio tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de perfección da como resultado un producto o servicio de alta calidad. No obstante, esta necesidad de perfección a menudo es fuente de frustración para los empleados, que pueden no ser perfeccionistas. A causa de esto, los empleados pueden percibir que el empresario es un patrón difícil.
Percepción del transcurso del tiempo: Los empresarios están conscientes de que el tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Por esta orientación al tiempo, nada se hace con la suficiente prontitud y todo está en crisis. Al igual que con la tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las situaciones.
Creatividad: Una de las razones por las que los empresarios logran el éxito es que tienen imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien creó el primer videojuego para el hogar y el personaje de Chuck E. Cheese, cree que el acto de creación es sólo tomar algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro. Por ejemplo, Bushnell había trabajado en parques de diversiones mientras estudiaba en la universidad y pudo combinar su conocimiento de las diversiones con la tecnología de video para crear su videojuego para el hogar. Cree que los empresarios deben saber lo que los clientes desean en ocasiones, un poco antes de que éstos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es posible obtenerlo.
El panorama: Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "panorama" mientras otros sólo ven las partes. En un estudio se encontró que los propietarios de éxito de empresas manufactureras reunían más información acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos que tenían menos éxito. Este proceso de captar información, conocido como exploración del terreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad de negocios. Éste es un paso importante para determinar la forma en que competirá la compañía.
FACTORES DE MOTIVACIÓN Y ANTECEDENTES EDUCATIVOS.
a) Factores de Motivación.
Aunque muchas personas creen que los empresarios están motivados por el dinero, en realidad otros factores son más importantes. La necesidad de alcanzar sus objetivos, que ya se mencionó, y el deseo de independencia, es más importante que el dinero. Es frecuente que los empresarios decidan comenzar su propio negocio con el fin de evitar tener un jefe. Muchos deciden ser autoempleados aunque ganen menos dinero que lo que recibirían si trabajaran para otra persona. Un estudio de aproximadamente 3 000 empresarios identificó los siguientes factores como razones "muy importantes" para estar autoempleado:
Utilizar sus capacidades y habilidades personales
Controlar su propia vida
Construir algo para la familia
El gusto por el desafío
Para vivir como y donde uno elija.
Otros estudios han identificado otros factores como motivación, como las necesidades de reconocimiento, de recompensas tangibles y significativas y de satisfacer sus expectativas.
b) Antecedentes Educativos
En tiempos pasados, muchos empresarios han tenido éxito sin tener un título universitario. El autoempleo permitía a las personas que carecían de educación formal obtener buenos ingresos. Sin embargo, en la actualidad el mercado es cada vez más competido y es necesario un volumen sustancial de conocimientos para poder manejar un negocio con éxito. Por esta razón, muchos emprendedores de éxito tienen ahora estudios universitarios. Una encuesta de negocios de crecimiento rápido indicó que la mayoría de los empresarios habían obtenido un título universitario. Muchos han realizado incluso estudios de postgrado. Sin embargo, la educación universitaria no necesariamente era de instituciones de gran prestigio. A diferencia de los principales funcionarios ejecutivos de las grandes corporaciones, que frecuentemente han sido educados en las primeras diez universidades del país, los empresarios han sido educados en diversas escuelas.
Más de 50 diferentes estudios confirman que las principales cualidades y características que los empresarios de éxito tienen en común se refieren a los siguientes rasgos típicos:
"Los forjadores de empresas de éxito rara vez son personas de talento excepcional, pero en casi todos los casos son individuos que trabajan sin descanso y despiertan en otros el deseo de imitarlos. Saben exactamente que es lo que persiguen. Son extremadamente disciplinados y canalizan todas sus energías a fin de dar vida a una entidad superior a ellos".
Fuente: http://www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/Hn_ch_06.htm


1.2. EL MUNDO DEL EMPRENDEDOR



1.3. USTED COMO EMPRENDEDOR Y SU CICLO



1.4. LA PEQUEÑA EMPRESA
Definición:
Para este punto, se comparará lasnClasificación del tamaño de las empresas. diferencias que hay en la definición del tamaño de la empresa, según su número de trabajadores que laboren en ella, tomando en cuenta las siguientes instituciones: el Instituto Nacional De Estadística Y Estudios Económicos en Francia (INSEE); la Small Business Administrations de Estados Unidos (SBA); la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL), la revista mexicana de Ejecutivos De Finanzas (EDF), y finalmente la Secretaría De Economía de México (SE).
Cuadro clasificación de tamaño de las empresas Institución Tamaño de la No. de empresa trabajadores INSEE Pequeña 50 a 250 Mediana 250 a 1000 SBA Pequeña Hasta 250 Mediana 250 a 500 CEPAL Pequeña 5 a 49 Mediana 50 a 250 EDF Pequeña Menos de 25 Mediana 50 a 250 Secretaría Economía Pequeña 16 a 100 Mediana 101 a 250
La SE presenta también, un criterio más particular, donde estratifica a las empresas según sea su actividad productiva
Criterio del tamaño de las empresas (Secretaría de Economía) Actividad Industriales Comerciales Servicios Tamaño de la empresa 25 a 100 25 o menos 21 a 50 Pequeñas empleados empleados empleados 101 a 500 21 a 100 51 a 100 Medianas empleados empleados empleados
El capital es proporcionado por una onCaracterísticas de las PYMES Los propios dueños dirigen la marchandos personas que establecen una sociedad. de la empresa; su administración es empírica. Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas
Fuente: http://www.slideshare.net/plugoa/pequeas-y-medianas-empresas
Características de la Pequeña Empresa:
La pequeña empresa tiene determinadas características que la distinguen de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa).
Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las características principales de la pequeña empresa son las siguientes [6]:
Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.
Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se presentan; lo cual, requiere de una adecuada división de funciones y delegación de autoridad.
Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.
Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.
Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanización y tecnificación.
Para complementar ésta lista de características principales, vamos a añadir las siguientes:
El número de personal tiene un límite inferior y otro superior. Por ejemplo, en México oscila entre 11 y 50 [2].
En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequeña empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y además, todos ellos participan de una u otra manera en la producción o prestación de servicios.
Su financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.
El propietario o los propietarios de pequeñas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y además, sienten pasión, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.
El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequeña empresa, especialmente en sus inicios.
Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento económico [7].
Proporciona a la economía beneficios catalíticos. Contribuye a la producción nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que generan [7].
Un buen porcentaje de pequeñas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluquerías, consultorías, etc.
Tiene sistemas administrativos menos jerárquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa.
En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas [9].
Ventajas de la Pequeña Empresa:
La pequeña empresa tiene sus ventajas en comparación con las medianas y grandes empresas, como se verá a continuación:
Según Derek Leebaert, la pequeña empresa:
Tiende a ser económicamente más innovadora que las compañías más grandes, es más apta para responder a las cambiantes exigencias del consumidor, más dispuesta a crear oportunidades para las mujeres y grupos minoritarios y para emprender actividades en las zonas empobrecidas [7].
Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las grandes empresas con intereses competitivos demarcados [7].
Actúa como punto de entrada a la economía de trabajadores nuevos o previamente menospreciados [7].
Complementando ésta lista de ventajas, añadimos las siguientes:
La pequeña empresa brinda satisfacción y autonomía de trabajo a aquellos emprendedores que no tienen la capacidad financiera o técnica para iniciar una mediana o gran empresa.
La pequeña empresa, en un mundo agobiado por la pobreza y la necesidad, tiene la capacidad no solo de mitigar el sufrimiento, sino también de crear una clase media sólida, generar una base impositiva segura y fomentar la estabilidad social [8].
Desventajas de la Pequeña Empresa:
Como es natural, paralelamente a las ventajas, la pequeña empresa tiene también sus desventajas, como se detalla a continuación:
Los emprendedores de pequeñas empresas, en muchas ocasiones, tienen que dejar su empleo para iniciar su empresa o lo hacen cuando sufren un despido; lo cual, implica un cambio drástico no solo en lo económico, sino también en el modo de vida.
En la primera etapa, los emprendedores de pequeñas empresas suelen pasar por momentos de privaciones, como consecuencia de haber invertido sus ahorros, haber incurrido en préstamos y contraído obligaciones (sueldos, alquileres, impuestos, etc...).
Las pequeñas empresas suelen cerrar sus puertas con más frecuencia que las grandes empresas, debido principalmente a la falta de recursos económicos, capacidad técnica (para ofrecer productos de calidad) y/o de suficientes clientes como para mantenerlos en funcionamiento.
Las pequeñas empresas tienen menor poder de negociación con los proveedores que las medianas o grandes, debido a sus bajos volúmenes de compras.
Las pequeñas empresas tienen menor acceso al financiamiento [9] o mayor dificultad para obtenerlo.
Situaciones que Originan la Creación de Pequeñas Empresas:
Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos emprendedores el deseo y el compromiso de iniciar una pequeña empresa, sin embargo, las principales son las siguientes:
La identificación de una oportunidad en el mercado (por lo regular, un nicho de mercado) en el que el emprendedor determina o supone que puede obtener ganancias al ofrecer productos y/o servicios que las grandes empresas no ofrecen.
La tenencia de un producto o servicio que apasiona al emprendedor, al punto de querer producirlo y comercializarlo por cuenta propia.
La realidad económica en la que las oportunidades laborales son escasas o los salarios muy bajos; por tanto, emprender una pequeña empresa es vista por muchos empredendores como una solución.
El impulso de las sugerencias de familiares o amistades para que el emprendedor establezca un nuevo negocio o empresa por cuenta propia.
El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo a otros miembros de la familia.
La pérdida de un empleo.
La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia que por lo general, induce a uno de los cónyuges a emprender una pequeña empresa. Por ejemplo, en los países latinoamericanos muchas mujeres inician un negocio cerca de casa o en el domicilio (como una peluquería, una librería o un restaurante) para colaborar con los gastos del hogar y con el paso del tiempo comienzan a contratar personal hasta que se constituyen en una pequeña empresa.
El deseo de ser dueño del propio destino, de crecer por cuenta propia y de generar riqueza.
Fuente: http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html


UNIDAD 2. HABILIDADES PARA LA GESTACIÓN Y LA PLANEACIÓN

2.1. FORMACIÓN DE GRUPOS
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: · Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. · Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. ·
Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. · Definición de objetivos. · Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás compañeros, con los que interactúa día a día.
Fuente: http://www.mitecnologico.com/Main/EquiposDeTrabajo


2.2. LIDERAZGO
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.


Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Líder tradicional: Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Líder legal: Es aquél que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los demás. El término legal se refiere a las leyes o normas jurídicas. Un líder legal es simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un líder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
Líder legítimo: El término líder legal está mal empleado. Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.
Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Liderazgo&oldid=21902701.


2.3. MANEJO EFECTIVO DE JUNTAS
Muchas empresas en nuestro país padecen de un muy serio problema que es el manejo de sus juntas de trabajo; constantemente escuchamos a los trabajadores quejarse porque en su trabajo se sufre de - “juntitis” - “juntas para esto”, “juntas para aquello”, y “juntas para lo demás” - “en mi empresa tenemos juntas para todo”; “solo se pierde el tiempo con tantas juntas”; “no se para que tantas juntas, si nunca se hace nada”, etc, etc.
Es verdad, las juntas son una verdadera calamidad para muchos ejecutivos y empleados, muchas discusiones, mucho bla, bla, bla, y pocos acuerdos, pocos compromisos.
Lamentablemente en muchas ocasiones las juntas son consideradas como un mal necesario, un espacio donde tenemos la oportunidad para enterarnos de los chismes más recientes de la compañía, o el lugar dónde tal o cual persona aprovechan la oportunidad para regañar a los demás, o para lucirse y acaparar el micrófono ante el jefe.
De acuerdo con Fran Rees, el 70% de los facilitadotes de una junta no han recibido una capacitación formal integral de cómo manejar una junta de manera efectiva, lo cual repercute como ya lo dijimos anteriormente en desmotivación, caos, falta de compromiso y baja productividad en muchas ocasiones. Si consideramos que del 60% al 90% del tiempo de un ejecutivo es invertido en juntas y reuniones de trabajo, es importante, mejor dicho, es mandatario, que dichos ejecutivos (facilitadotes) sean capaces de manejar una reunión de manera efectiva.
Se ha descubierto que normalmente las juntas fracasan por alguna o varias de estas consideraciones:
Una mala planeación (Tiempo, lugar y participantes no adecuados)
El objetivo de la reunión no es claro para los asistentes a la reunión
No se administra el tiempo adecuadamente y esto las hace eternamente aburridas y poco productivas.
El contenido a discutir es demasiado ambicioso, de modo que lo que se debe discutir o analizar en varias reuniones se quiere discutir en muy poco tiempo.
No se da un seguimiento adecuado a los acuerdos y compromisos adquiridos.
No se asignan roles de trabajo y participación para la reunión.
Discutir demasiado tiempo el tema de - “asuntos varios” -, lo cual solo hace que la reunión pierda Su enfoque original y se disperse la atención y concentración de los participantes de la reunión. Se tienen muy buenas razones para poder llevar a cabo juntas exitosas, sin embargo, una junta difícilmente se vuelve productiva si cada uno de los participantes en ella desconoce y no domina sus elementos y su realidad.
Conocer los elementos de una junta exitosa, los recursos clave para la facilitación de la misma y conocer el proceso de evaluación y de toma de decisiones se convierte en aspectos sumamente importantes para poder lograr la efectividad de toda junta. Es por ello, que antes de convocar a una reunión de trabajo, primeramente nos preguntemos: ¿Qué tipo de reunión es la que vamos a tener que llevar a cabo?, ¿es una reunión periódica, de seguimiento?, ¿Una junta de comunicación?, ¿o tal vez una junta estratégica? Distintos tipos de juntas, demandan de distintos tipos de metodologías de trabajo.
Una vez resuelto este cuestionamiento, entonces los siguientes puntos a evaluar deberían ser:
ü Quién debe participar en la reunión
ü Cuáles deben ser los temas a tratar
ü Cuál debe ser la duración de cada tema, y de la reunión en general
ü Día, lugar y hora de la reunión
ü Como se va a manejar y controlar la minuta de acuerdos y la manera de dar seguimiento a los mismos
ü Cómo se va a hacer la asignación de roles y responsabilidades de la reunión.
A lo largo de mi carrera como consultor, he tenido la oportunidad de asistir a muchas reuniones de trabajo con mis clientes, y en la gran mayoría de ellas, no ha habido una asignación de responsabilidades que facilite y agilice dichas reuniones. Esta asignación de roles y responsabilidades, es un elemento clave para el éxito de la misma, normalmente los roles que se deben asignar son:
ü Coordinador de la reunión – La persona responsable de la reunión.
ü Facilitador – Es quien modera la reunión y asigna la palabra a los participantes
ü Secretario – La persona responsable de documentar la reunión en la minuta correspondiente.
ü Cronometrista – Quien mide el tiempo que se lleva invertido en cada tema de la reunión
ü Participantes – los asistentes a la reunión.
Cuando estos elementos sean tomados en cuanta en su empresa al momento de llevar a cabo una junta de trabajo, le puedo asegurar que sus reuniones de trabajo serán mucho más provechosas y productivas.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/manejo-de-juntas-de-trabajo.htm


2.4. MANEJO DE CONFLICTOS
“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron:
1-Formulación de estrategias.
2-Dirección de recursos humanos.
3-Negociación y solución de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1-Formulación de estrategias.
2-Dirección de marketing.
3-Dirección de recursos humanos.
4-Negociación y solución de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”.
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno.
En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden:
Revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento.

Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva.
El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.
Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
- Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
- Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habitulaes; restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que dice:
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la siguiente forma:
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperación.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.
3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.
4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenermos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.


UNIDAD 3. ETAPAS DE GESTACIÓN Y PLANEACIÓN

3.1. EL CLIENTE

El término Cliente puede tener los siguientes significados:

En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.

En informática, cliente es un equipo o proceso que accede a recursos y servicios brindados por otro llamado Servidor, generalmente de forma remota.

En la antigua Roma, un cliente era alguien (generalmente un liberto) que dependía de un benefactor, lo cual resultaba necesario para quien no podía en forma legal alcanzar la ciudadanía, un derecho reservado inicialmente a los Patricios. Ver Relación de clientela

En psicología, la denominada "terapia centrada en el cliente" o "terapia centrada en la persona" es, según su autor Carl Rogers, un tipo de terapia no directiva o, más en general, un enfoque de interrelaciones humanas.
Fuente: Cliente. (2008, 14) de septiembre. Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta: 16:42, noviembre 22, 2008 from http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cliente&oldid=20167162.


En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.

Pues entonces ¿por qué hay veces que se ignora su importancia y se descuida el trato que merecen?

La respuesta es complicada pero algunos motivos pueden ser:

ü Que la empresa no es capaz de transmitir a las personas que la integran, la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma
ü Que el equipo humano está desmotivado y pasa de las situaciones complicadas
ü Que algunas gestiones son un poco más laboriosas y entonces pueden retrasar el resto de tareas
ü Que no existen unas directrices claras de actuación ante cualquier incidencia

Parece que lo expuesto anteriormente no tiene mucho sentido cuando las empresas invierten grandes sumas de dinero y de recursos para investigar nuevas líneas de negocio, crear nuevos productos o servicios, captar clientes, darse a conocer, promocionarse...

Lo cierto es que todo lo mencionado anteriormente es importante, pero dedicar una parte de ese esfuerzo en implicar y concienciar al equipo humano de las empresas en el cuidado y atención al cliente es fundamental.

A continuación le expongo algunas ideas para transmitir a sus colaboradores, de qué es el cliente y su importancia:

ü No es una cifra de ventas a final de mes, es una persona y, como tal, tiene sentimientos. Es nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.
ü El cliente es la persona más importante de una empresa y dar respuesta a sus demandas se hace necesario e imprescindible. Cualquier comunicación que se reciba debe ser respondida o resuelta. Se tienen que cuidar las formas por escrito o por teléfono.
ü Cuando recibimos una visita o una llamada de teléfono de un cliente, no es una interrupción, es nuestra obligación. No le estamos haciendo ningún favor es nuestro deber y debemos actuar de forma cortés y eficaz.
ü El cliente nos hace llegar sus necesidades y si deseamos ser los mejores y destacar ante nuestros competidores, tenemos que resolverlas.
ü Al cliente hay que darle atención y debemos resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta. Él no depende de nosotros, nosotros sí.
ü Ante una queja o reclamación se le escucha pacientemente y luego se hace todo lo necesario para solucionar esa anomalía. No se debe luchar contra él, ni tratar de convencerle. Se debe resolver y actuar en consecuencia.
ü Ponga especial atención ante cualquier cliente insatisfecho, puede que no discuta, simplemente NO VOLVERÁ

Como dice un empresario amigo mío, Ariel Brailovsky: “Muchas personas piensan que el cliente no siempre tiene la razón. La realidad es que el cliente es la razón de las empresas”.

Fuente: http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/cliente.mspx



3.2. GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA IDEA-EMPRESA

El proceso para comenzar una nueva empresa se denomina proceso emprendedor (entrepreneural process). El emprendedor debe identificar, evaluar y desarrollar la oportunidad en forma de un negocio.

El proceso de divide en estas etapas:
ü Identificación y evaluación de la oportunidad
ü Desarrollo de un plan de negocios
ü Determinación de los recursos requeridos
ü Administración de la empresa resultante

Aunque estas etapas siguen un flujo secuencial, ninguna se puede realizar de manera aislada ni se puede completar sin tomar en cuenta factores de la etapa siguiente.
Identificación y evaluación de la oportunidad

Comenzaremos por mencionar que su nuevo producto o servicio debe satisfacer una necesidad. Esta fase consiste en identificar cómo suplir esa necesidad y puede ocurrir de muy diversas formas. Depende de la capacidad del emprendedor de estar alerta ante las posibilidades o puede ser resultado de mecanismos sistematizados para identificar las oportunidades. Muchos emprendedores no tienen mecanismos formales para identificar una nueva oportunidad de negocios, sin embargo hay muchos recursos que pueden resultar útiles. Por citar un ejemplo, los contactos que haya desarrollado a lo largo de su carrera, gente especializada en algún campo de conocimiento pueden ayudarle a hacer innovaciones a productos existentes.
Desarrollo de un plan de negocios
Un plan de negocios describe la manera en la que se dirigirá la nueva empresa. Ésta es la fase en la que la mayoría de los emprendedores fallan, pues muy pocas veces han hecho uno antes y no están preparados técnicamente para su desarrollo. Además de proporcionar una guía para desarrollar la futura empresa, el plan de negocios es importante para poder determinar los recursos requeridos. Es esencial para el desarrollo de las etapas siguientes.
Determinación de los recursos requeridos
Esta etapa nos ayuda primeramente para contabilizar los recursos con los que contamos en el presente. En seguida, nos ayuda a categorizar los recursos por orden de importancia, distinguiendo aquellos que son críticos para el funcionamiento del negocio de aquellos que son sólo útiles así como medir los riesgos que se presentan cuando los recursos son insuficientes o inadecuados.Administración de la empresa resultante
Una vez que todos los recursos necesarios están disponibles, el emprendedor debe emplearlos sabiamente en la implementación del plan de negocios. Algunos emprendedores se encuentran en problemas cuando su negocio comienza a crecer y no tienen la capacidad para mantener el control requerido. Es en este punto cuando el proceso emprendedor se convierte en un proceso de toma de decisiones.

Fuente: http://plandenegocios.org/2006/02/proceso-emprendedor.html



UNIDAD 4. PLANEACIÓN

4.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

¿Qué es una investigación de mercado? Beneficios de una investigación de mercado ¿Qué le puede indicar una investigación de mercado?

Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situación específica en el mercado. Se utiliza para poder tomar decisiones sobre:

ü La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio
ü Los canales de distribución más apropiados para el producto
ü Cambios en las estrategias de promoción y publicidad
ü Una investigación de mercado refleja:
ü Cambios en la conducta del consumidor
ü Cambios en los hábitos de compra
ü La opinión de los consumidores

El objetivo de toda investigación es obtener datos importantes sobre nuestro mercado y la competencia, los cuales servirán de guía para la toma de decisiones.

No se debe limitar el proceso de investigación únicamente al momento en que se inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en una actividad continua.

La investigación de mercado involucra el uso de varios instrumentos para analizar las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentos incluyen: encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales. La investigación nos provee información sobre el perfil de nuestros clientes, incluyendo sus datos demográficos y psicológicos. Estos datos son características específicas de nuestro grupo objeto, necesarias para desarrollar un buen plan de mercadeo dirigido a nuestro público primario.

Beneficios de una investigación de mercado

La información obtenida a través de una investigación científica de mercado suele ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de las estrategias empresariales.

La investigación de mercado es una guía para la comunicación con los clientes actuales y potenciales.

Si usted realiza una buena investigación, los resultados le ayudarán a diseñar una campaña efectiva de mercadeo, que otorgue a los consumidores potenciales la información que a éstos les interesa.

La investigación le ayuda a identificar oportunidades en el mercado

Por ejemplo, si usted planea iniciar un negocio en cierta localización geográfica y descubre que en ese lugar existe poca competencia, entonces usted ya identificó una oportunidad. Las oportunidades para el éxito aumentan si la región en la que piensa hacer negocio está altamente poblada y los residentes reúnen las características de su grupo seleccionado.

La investigación de mercado minimiza los riesgos
Si en lugar de identificar oportunidades en el mercado, los resultados de la investigación le indican que no debe seguir con el plan de acción, entonces es el momento de hacer ajustes. Por ejemplo, si los hallazgos reflejan que el mercado está saturado con el tipo de servicio o producto que planifica ofrecer, entonces usted sabe que tal vez sea mejor moverse hacia otra localización.

La investigación de mercado identifica futuros problemas

A través de la investigación puede descubrir, por ejemplo, que en el lugar donde quiere establecer su negocio, el municipio planifica construir un paso a desnivel o una ruta alterna con el propósito de aliviar la congestión de tránsito. ¡Usted ha indentificado un posible problema!

La investigación de mercado le ayuda a evaluar los resultados de sus esfuerzos.

Con la investigación puede determinar si ha logrado las metas y los objetivos que se propuso al iniciar el negocio.

Datos demográficos. Es información específica sobre una población. Incluye:

edad
sexo
ingreso aproximado
preparación académica
estado civil
composición familiar
nacionalidad
zona residencial

Los datos demográficos están basados en los hallazgos del censo nacional, agencias de gobierno y firmas privadas que se dedican a recopilar este tipo de información.

Usted puede obtener esta información en la Cámara de Comercio, en el periódico local, en el Departamento de Comercio o en una biblioteca local.

Por ejemplo, para el censo del 1990 en los EEUU se encontró que la mayor parte de la población se encontraba entre los 50 y 65 años de edad. Estos datos fueron aprovechados por algunas empresas para desarrollar productos y servicios para atender las necesidades de esta población.

Como consecuencia, en los últimos años se registró una alza en las ventas de productos y servicios para la salud.

Datos psicológicos. Estos datos recopilan la información que se encuentra en la mente del consumidor:

actitudes
estilos de vida
intereses
valores
cultura

Con la obtención de esta información podríamos determinar qué factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o servicio, identificar cualquier predisposición por parte del consumidor por razones culturales o ambientales, conocer las preferencias del consumidor.

OJO…La obtención de datos demográficos y psicológicos ahorran mucho tiempo y dinero a la compañía. La información sirve para delinear el perfil de nuestro cliente.

Métodos para investigar un mercado:

I. La Encuesta:

En este método se diseña un cuestionario con preguntas que examinan a una muestra con el fin de inferir conclusiones sobre la población. Una muestra es un grupo considerable de personas que reúne ciertas características de nuestro grupo objeto. Es recomendable que las preguntas de la encuesta sean cerradas [preguntas con alternativas para escoger]. Éste es el método que más se utiliza para realizar investigaciones de mercado.

Otro factor importante es la secuencia en la cual las preguntas son presentadas. Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes. Las preguntas se deben tocar desde lo general hasta lo específico. El cuestionario debe ser fácil de leer. Por ejemplo,

¿Cuál es el factor que más influye al momento que usted compra un carro nuevo?
___garantía ___precio ___ servicio ___ experiencia previa

II. La Entrevista

Una vez diseñado un cuestionario se procede a entrevistar a personas consideradas líderes de opinión. Generalmente, los participantes expresan información valiosa para nuestro producto o servicio. Por ejemplo,

ü ideas para promoción
ü estrategias de ventas / mercadeo

III. La Observación

Otra opción que tenemos para obtener información es a través de la observación. Con simplemente observar la conducta de nuestro público primario podemos inferir conclusiones. Un ejemplo sería observar cómo las personas se comportan al momento de escoger un producto en el supermercado.

IV. Grupo Focal

Los grupos focales son parecidos al método de la entrevista, con la diferencia de que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12 personas con características o experiencias comunes.

OJO…Es necesario tener un moderador para que conduzca la entrevista.

Fuente: http://www.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/investigaciondemercado.html



4.2. PROTOTIPO FINAL

Definir concepto inicial del producto
Mapeo de logística operacional y procesos (incluyendo SMG y funciones del personal)
Llevar a cabo un análisis de costo y proyecciones de ganancia para completar el análisis financiero inicial del producto
Verificar cumplimiento legal y regulativo

Basados en lo anterior y en las sesiones de retroalimentación con el cliente, refinar el concepto del producto en un prototipo del producto en lenguaje claro, conciso para el cliente.
Finalizar el prototipo para la prueba final cuantitativa del prototipo o prueba piloto, de acuerdo a la naturaleza de riesgo/costo del producto.

Fuente: http://www.ideasnet.org/microsave/TRANSLATION_BN14-Systematic%20Product%20Development.doc

Selección del producto.

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar se le debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propósito del análisis de selección es identificar cuales son las mejores ideas.

Diseño preliminar.

Esta etapa del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse.

Construcción del prototipo.

La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
Pruebas.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.

Diseño definitivo del producto.

Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.

A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el éxito del producto, sino también el futuro de la compañía. El énfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnología y la innovación) o una combinación (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinación).

Fuente: http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema3_1.htm



4.3. PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA

Planeación Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

Concepto de Planeación:

Agustín Reyes Ponce La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

José Antonio Fernández Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest Dale Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.

Joseph L. Massie Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.

George R. Terry Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Jorge L. Oria Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.

Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

Elementos Del Concepto de Planeación

ü Objetivo: resultados deseados.
ü Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
ü Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
ü Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Importancia de la Planeación

ü Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
ü Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
ü Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
ü Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
ü Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
ü Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
ü La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
ü Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeación

ü Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
ü Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.
ü Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.
ü Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente.

La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeación

Detección de la oportunidad de acuerdo con:

ü El mercado
ü La competencia
ü Lo que desean los clientes
ü Nuestras fuerzas
ü Nuestras debilidades
ü Establecimiento de objetivos y metas:
ü Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

Consideración de las premisas de planeación:

ü En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.
ü Identificación alternativas:
ü Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
Comparación de alternativas:

ü Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.

Elección de una alternativa:

ü Selección del curso de acción a seguir.

Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:

ü Comprar equipo
ü Comprar materiales
ü Contratar trabajadores
ü Desarrollar un nuevo producto

Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:

ü Volumen y precio de ventas
ü Gastos de operación necesarios para los planes
ü Gastos para equipos de capital.

Etapas de la Planeación

Misión o Propósito. Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.

Definir que es la organización y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

Distinguir a una organización de todas las demás. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Características:

ü Deben establecerse a un tiempo específico.
ü Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

ü Deben de asentarse por escrito.
ü No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
ü Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)

Estrategias. Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

Lineamientos:

ü Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
ü Determinadas con claridad
ü No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
ü Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
ü Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
ü Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

Características:

ü Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas
ü Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
ü Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
ü Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
ü Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
ü Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
ü Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
ü Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
ü Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados
ü Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
ü Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
ü Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
ü Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos:

ü Establecerse por escrito para darles validez
ü Redactarse claramente y con precisión
ü Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
ü Coordinarse con las demás políticas
ü Revisarse periódicamente
ü Ser razonable y aplicable a la práctica
ü Estar acorde con los objetivos de la empresa
ü Debe ser estable en su formulación
ü Ser flexible



Programas. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

La importancia de los programas es que:

ü Suministran información e indican el estado de avance de las actividades
ü Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
ü Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad
ü Determinan los recursos que necesitan
ü Disminuyen los costos
ü Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente
ü Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
ü Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
ü Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

ü Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución.
ü La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa
ü La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo
ü Deben ser factibles
ü Evitar que los programas se contrapongan entre sí
ü Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión
ü El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

Presupuestos. Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

Características:

ü Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente
ü Está expresado en términos cuantitativos
ü Es general porque debe establecerse para toda la empresa
ü Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización
ü Es diseñado para un periodo determinado

Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/



4.4. PLANEACIÓN DE COSTOS Y GASTOS DE PRODUCCIÓN

Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.


Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.

Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:1. Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.

2. Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos).

Determinación del Costo de Producción.

A los efectos de mantener un control económico de estos procesos, es necesario que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados.

Deben cumplirse los siguientes requisitos:

ü Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de costos a los distintos productos, cuando proceda.
ü Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.
ü El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia nomenclatura de surtidos o cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los restantes, cada cierto tiempo, lo cual se precisará en los Lineamientos Ramales.
ü Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la planificación como para el registro y cálculo del costo real.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtml
http://www.wikilearning.com/monografia/planificacion_y_control_de_gastos-planificacion_de_los_gastos_de_produccion_o_gastos_indirecto/13005-4



4.5. PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La planeación se orienta hacia el futuro, lo que debe lograrse y como hacerlo, su resultado es un plan.

Existen diferentes técnicas que auxilian al administrador para efectuar el proceso de planeación con bases lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos.

La planeación de la investigación es especificar con claridad que es lo que se va a hacer y porqué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán y cuánto costara hacerlo.
Objetivo

Tanto el determinar el concepto de planeación de la investigación, como establecer la elaboración de un plan de investigación tienen como objetivo principal obtener la predisposición mental para hacer las cosas en forma ordenada y hacer una correcta utilización del recurso humano y el recurso logístico con el que se cuenta. Se trata de pensar antes de iniciar actuaciones que no tengan claro la meta a alcanzar. Obrar a la luz de los hechos y a partir de la formulación de hipótesis.

Determinación del tipo de investigación y del tipo de estudio

Aquí es necesario conocer la terminología utilizada para poder dar una justificación adecuada a los fines de la investigación.

Tipos de investigación:

La investigación científica admite diferentes formas de clasificarse:
ü -Investigación básica, aplicada, documental, de campo y mixta.

Tipos de estudio:

ü -Estudios de observación al azar.
ü -Estudios exploratorios o de acercamiento a la realidad.
ü -Estudios descriptivos o diagnósticos.
ü -Estudios que implican la prueba de hipótesis explicativas y predictivas.
ü -Estudios experimentales o físicos.

Fuente: http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/aadministracion/mkt/invmerca.htm

4.6. PLANEACIÓN LEGAL

El objetivo fundamental de la planeación patrimonial es el de darle funcionalidad y permanencia al patrimonio del empresario, en México desgraciadamente no se tiene la cultura de planear en ninguna área, es por eso que gran parte de los empresarios corren riesgos de un futuro incierto en cuanto a su patrimonio.

Síntomas de una adecuada planeación patrimonial

ü Nulos riesgos penales del empresario y su familia
ü Posibilidad de alianza estratégica
ü Estructura patrimonial adecuada para bursatilización
ü Permanencia de la empresa en caso de conflicto con Bancos, Hacienda, discrepancia de socios y otros
ü Armonía y libertad para la inclusión y exclusión de socios
ü Seguridad económica de la familia en caso de muerte
ü Armonía en la sucesión patrimonial y de la dirección

Objetivos:

ü Consolidación de patrimonio personalísimo y empresarial
ü Eliminar los riesgos penales del empresario y su familia

Fuente: http://grupocauri.com/planeacion.html



4.7. PLANEACIÓN FISCAL

La planeación fiscal no es una política que trate de evadir el cumplimiento de las obligaciones, al contrario, es una disciplina que permite colocarse en la mejor situación que la ley prevea de acuerdo a las actividades de un sujeto, con el propósito de optimizar sus recursos y cumplir con todos los requerimientos fiscales.

Debemos tomar en cuenta

ü La planeación en si misma no implica un riesgo, sino por el contrario, lo evita, da seguridad fijando el rumbo con certidumbre.
ü La planeación no puede ser correctiva del pasado, debe ser preventiva del futuro

Una de las maneras en que debe desarrollarse una adecuada planeación fiscal es considerando los siguientes pasos:
a) Radiografía y/o análisis: Consiste en identificar el estado actual desde el punto de vista fiscal, jurídico, financiero, etc., de la empresa o grupo de empresas que serán objeto de la planeación. En esta parte se pretende determinar cuales son las características particulares respecto a su funcionamiento, capacidad de generar ingresos, giro, etc.b) Diagnóstico: Es determinar las posibles soluciones que servirán de base para la toma de decisiones.c) Alternativas: Es el análisis conjuntamente de los asesores con los accionistas de la empresa en donde se determinan los procesos a seguir.
d) Implantación: Consiste en la aplicación de los acuerdos tomados. Estos acuerdos pueden involucrar a especialistas de otras áreas, en su caso.
e) Mantenimiento: Como el resultado de una adecuada estrategia, puede verse afectado si no se siguen unas políticas permanentes adecuadas, es indispensable el conseguir un acercamiento directo en la operación del negocio y coordinar las actividades para efectos fiscales de manera permanente.

El pago de impuestos, al igual que otros insumos es un costo del producto, por lo tanto, no puede decirse que se esta cumpliendo con la misión de la empresa de producir el mejor producto al precio más bajo si incurre en altos costos fiscales.
Cumplir cabalmente con las obligaciones fiscales implica no pagar menos de lo que este obligado, pero tampoco pagar más de lo que se debe y esto significa estar aprovechando todos los beneficios que ofrece la ley

Fuente: http://www.cefa.com.mx/articulos/di55p19.html



4.8. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan.

El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:

Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.
Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.

Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio

Análisis Costo-Beneficio II

“Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo” (Fontaine, 1984: 27).

La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:

a) La evaluación privada:

Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuanta el problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del prestado.

b) La evaluación social

En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.

Técnica de decisión

El análisis costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas

Costo

Se denomina coste o costo al montante económico que representa la fabricación de cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio. Conociendo el coste de un producto o servicio se puede determinar el precio de venta al público de dicho producto o servicio, ya que el Precio venta al público es la suma del coste más el beneficio.

Los principales apartados que tiene el coste de un producto son los siguientes:

ü Precio de la materia prima
ü Precio de la mano de obra directa empleada en su producción
ü Precio de la mano de obra indirecta empleada en la organización y funcionamiento de la empresa
ü Coste de amortización de maquinaria y edificios.

Beneficio

El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso económico. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales de producción y distribucion.

En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo (productos) y los que se emplearon en el mismo (insumos).

El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de los utilizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el valor de los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se estará destruyendo riqueza, en este caso se denomina pérdida.

En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia entre los ingresos obtenidos y el capital invertido.



4.9. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS DE LA CREACIÓN DE LA EMPRESA

El Plan de Negocios (1ª Parte)

Al principio de nuestra era, el pensador hispanoromano Séneca escribió: “Ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar”. Esta frase encierra el principal propósito del desarrollo y redacción de un plan de negocios, el cual se convierte en la carta de navegación que todo emprendedor debe tener para aumentar las probabilidades de éxito de su proyecto. Además, debe ser un documento claro, preciso y conciso que le permita convencer a potenciales inversionistas.

¿Cuánto tarda elaborar un plan de negocios efectivo?
La preparación y redacción de un plan de negocios efectivo para una empresa en formación, toma alrededor de 200 a 300 horas de profesionales calificados, lo cual se puede traducir en un plazo de ejecución de entre 3 a 6 meses, según se distribuya el trabajo.

Contenidos de un plan de negocios:

- Naturaleza y propósito del emprendimiento.
- Estudio y análisis de mercado.
- Definición de producto y/o servicio final.
- Plan Organizacional y Administrativo.
- Plan Financiero.
- Propiedad y Control.
- Apéndices o Anexos.

Naturaleza y propósito del emprendimiento.
En esta etapa se debe dejar claro la génesis de la idea y la oportunidad de negocio, desde el punto de vista del emprendedor. Además, se deben expresar claramente los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sustentados en la visión y misión que los fundadores pretenden alcanzar con su emprendimiento.Una parte importante de este tópico es la mención, nuevamente desde el punto de vista del emprendedor, de las ventajas competitivas de su producto y/o servicio, así como los riesgos inherentes que los fundadores detectan, en primera instancia, en el mercado que pretenden abordar.

En resumen, este apartado pretende empapar al lector (en la mayoría de los casos, un potencial inversionista) de las motivaciones y riesgos que los fundadores han considerado para presentar su idea de negocio como una oportunidad real para generar valor, hacia ellos, hacia los inversionistas y la sociedad en su conjunto.

Naturaleza y propósito del emprendimiento (contenidos):

1.1 Nombre y breve historia de la empresa.
1.2 Descripción de la empresa.
1.3 Visión.
1.4 Misión.
1.5 Objetivos.
1.6 Productos y/o Servicios.
1.7 Ventajas Competitivas.
1.8 Riesgos y obstáculos inherentes.

¿Qué es la Visión?
Es la declaración fundamental sobre el estado futuro deseado o sobre los objetivos que una organización aspira alcanzar.
Ejemplo:EMPRENDIMIENTOS S.A., en un plazo de cinco años, alcanzará un sitial destacado en el ámbito nacional y latinoamericano, posicionando su marca como referente en la creación y desarrollo de soluciones tecnológicas de promoción innovadoras y de alto valor agregado hacia todos y cada uno de sus clientes.
La perseverancia, la excelencia en el trabajo, la creatividad, el mejoramiento continuo de los procesos y las competencias personales serán los pilares fundamentales en los cuales se apoyarán los colaboradores y directivos de EMPRENDIMIENTOS S.A para sustentar a la empresa a través del tiempo.

¿Qué es la Misión?
Razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.
Ejemplo: La misión de EMPRENDIMIENTOS S.A. es la creación y desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras para una adecuada promoción de los productos y/o servicios de sus clientes hacia sus potenciales consumidores.
La excelencia, calidad e innovación serán las directrices que guiarán internamente al personal de EMPRENDIMIENTOS S.A. en cada una de las soluciones que se desarrollen, asegurando con ello la sustentabilidad de la empresa y el posicionamiento de la marca como un referente en la provisión de soluciones tecnológicas de alto valor agregado.

Las Ventajas Competitivas.
Las ventajas competitivas indican las cualidades que distinguen al producto y/o servicio, que le permiten crear una ventaja estratégica respecto de sus potenciales competidores.
Ejemplos de estas ventajas comparativas son: Innovación del producto y/o servicio, altas barreras de entrada a los potenciales competidores o condiciones especiales de la industria como monopolio u oligopolios.

Los Riesgos inherentes.
Son aquellos escenarios en los cuales las ventajas competitivas pueden desaparecer, ya sea por cambios en la industria o en las preferencias de los consumidores.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder EN ESTA ETAPA.

ü ¿Dónde le gustaría estar a usted, en términos personales, dentro de un año? ¿Dentro de tres?
ü ¿Dentro de cinco?
ü ¿Dónde le gustaría a usted que estuviera el proyecto dentro de un año?,¿Dentro de tres? ¿Dentro de cinco?
ü ¿Con qué activos cuenta actualmente el proyecto?
ü ¿Tiene usted redes de contactos (acceso a canales comerciales, acceso a proveedores, acceso a capital, acceso a know-how operacional, acceso a know-how comercial, acceso a know-how administrativo)?
ü ¿Cuales son las tres proposiciones de valor (lo mas distintas posibles) que a su parecer pudieran ofrecer al mercado sobre la base del estado actual del proyecto?
ü ¿Cuales son los tres mercados objetivos (lo más distintos posibles) que a su parecer pudieran ustedes pudieran ofrecer algún servicio y/o producto?

Una vez definida la naturaleza y propósito del emprendimiento, el emprendedor, basado en lo anterior, debe concentrarse en determinar, conocer y entender cual es su mercado objetivo. Pero, ¿que se entiende por mercado o mejor dicho, que debe entender el emprendedor por mercado? Revisemos las siguientes definiciones:

Definiciones de MERCADO. (Fuente: www.wikipedia.org)
En economía el mercado es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes.El mercado surge desde el momento en que se unen grupos de vendedores y compradores (concurrencia), permitiendo que se articule el mecanismo de la oferta y la demanda; de hecho, el mercado se define simplemente como el lugar donde se compran y venden bienes y servicios.
En marketing, mercado es el conjunto de personas o empresas dispuestas a gastar su dinero en satisfacer sus necesidades, requerimientos y deseos.

En las definiciones antes mencionadas, se han subrayado algunas palabrasclaves en las cuales el emprendedor debe focalizar su estudio de mercado.

¿Qué es un ESTUDIO DE MERCADO?
Es una investigación práctica que busca obtener del mercado la información necesaria para determinar sus principales características en las siguientes áreas, relacionadas con el bien o servicio que ofrece el emprendedor:
- Tamaño del mercado objetivo.
- Consumo aparente: número potencial de clientes y su consumo.
- Demanda potencial: Proyección de crecimiento
- Estado actual de la competencia.
¿Cuánto dura un estudio de mercado?
Esta respuesta dependerá de la profundidad que el emprendedor requiera obtener y de los mercados que busque estudiar, ya sea a nivel nacional o internacional. Sin embargo, el tiempo mínimo que se requiere para obtener un análisis y conclusiones adecuadas, supera las cuatro semanas de trabajo.

Desde este momento, conceptos como consumidores o compradores, proveedores, competidores (potenciales y/o establecidos), así como posibles productos sustitutos, serán materia de permanente estudio por parte del emprendedor, ya que el cabal conocimiento del comportamiento de estos componentes del mercado le permitirán crear, mantener y mejorar las ventajas competitivas de su empresa.

Lo anterior, fue identificado y enfocado a la estrategia corporativa en 1980 por el profesor de la escuela de negocios de Harvard, Michael E. Porter (www.isc.hbs.edu) el cual es mundialmente conocido por su teoría de las “cinco fuerzas de Porter”, las cuales determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste basado en la interacción de los objetivos y recursos de la empresa con estos cinco elementos.

A esta altura el emprendedor ya conocerá plenamente el mercado objetivo al cual pretende acceder, así como el comportamiento de los actores que lo conforman. Pero, este conocimiento no servirá de nada si no es focalizado a satisfacer plenamente, a través del bien o servicio que se entrega, las necesidades de los clientes objetivo, si eso se logra y citando a un polémico comentarista deportivo de TV, “el emprendedor estará condenado al éxito”.

La pregunta ahora es: ¿Cómo puedo focalizar este conocimiento hacia mis consumidores?, la respuesta a esta pregunta se conoce técnicamente entre los especialistas como MARKETING.
¿Qué es el MARKETING?
El marketing o la mercadotecnia, es el proceso en el cual la empresa alinea sus actividades, recursos y objetivos respecto del precio, la plaza (canal de distribución) y la promoción de los productos que la empresa comercializa. Además, moldeará su producto respecto de las necesidades reales y contingentes del cliente objetivo.
El marketing moldea la oferta, agregando valor para los clientes y consumidores como medio para lograr valor para los dueños de la empresa (socios o accionistas) convirtiéndose en pilar inherente de la estrategia de negocios de la organización.
Para cada segmento de mercado, la empresa definirá el posicionamiento que quiere lograr y definirá, diseñará y desarrollará la denominada mezcla de marketing que comprende las variables operacionales, mejor conocidas como las "p" del marketing: precio, plaza, promoción y producto.(En las empresas de productos, se le agregan 3 P´s: personas, proactividad y procesos)

Como parte del plan de negocios, el capítulo dedicado al mercado y su análisis es parte fundamental y deberá contener el desarrollo de, al menos, los siguientes apartados:

ESTUDIO Y ANALISIS DE MERCADO (Contenidos):
2.1. Identificación del mercado objetivo a corto, mediano y largo plazo.
2.2. Descripción de los potenciales clientes existentes en el mercado objetivo.
2.3. Análisis de la Industria (Las Cinco Fuerzas de Porter).
2.4. El Marketing Mix.
2.4.1. Estrategia de Producto.
2.4.2. Estrategia de Promoción.
2.4.3. Estrategia de Precio.
2.4.4. Estrategia de Plaza.
2.5. Modelo de negocio propuesto.

Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual una empresa trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación y es la consecuencia del estudio del mercado y sus componentes.

Por último, el estudio y análisis del mercado para el producto y/o servicio que el emprendedor pretende introducir, nutrirá una serie de definiciones y datos para los tópicos que se desarrollan más adelante en el plan de negocios, tales como: Producto y/o Servicio, Operación, Administración y Organización, Finanzas, Propiedad y Control.

Las preguntas que todo emprendedor debe responder una vez terminada EN ESTA ETAPA.

ü ¿Quiénes son sus clientes? Definir él(los) mercado(s) de interés
ü ¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
ü ¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
ü Si se trata de una franquicia, ¿Cómo está dividido su mercado?
ü ¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse?
ü ¿Qué estrategia para fijar precios se planeará?
ü ¿Quiénes son los cinco competidores directos más cercanos?
ü ¿Quiénes son los competidores indirectos?
ü ¿Cuál es el estado de sus negocios?: ¿es estable, está mejorando, o está empeorando?¿Qué hemos aprendido de sus operaciones, de sus finanzas y de su publicidad?

Fuente: http://genesiscolumnas.blogspot.com/2008/02/el-plan-de-negocios-2-parte.html


Como presentar un Plan de Negocios

En este documento encontrará

Plan de Negocios
Cómo presentar el Plan de Negocios
Presentación del Proyecto
Análisis del Producto
Estudio de Mercado
Análisis de la Empresa
Cómo presentar el Plan de Negocios
Presentación del Proyecto

Haga una presentación completa del bien o servicio que desea ofrecer, y el mercado que desea conquistar, para esto es necesario tener en cuenta estudios de oferta y demanda en datos reales que apoyen su iniciativa. Se debe indicar cuál es la idea fundamental detrás de la iniciativa, y cuales son lo factores que la han motivado y por qué cree usted que va a ser exitosa.

Es importante establecer unos objetivos específicos desde el comienzo con sus respectivas estrategias para lograrlos, se deben también analizar las debilidades y los riesgos de forma objetiva ya que este es un ejercicio que permite identificar los puntos críticos en el desarrollo de su idea; los objetivos deben involucrar las expectativas a corto, mediano y largo plazo.

Nombre el valor agregado de su producto, es una fortaleza para incentivar la inversión en su nueva empresa e identifique los productos sustitutos elaborando un cuadro comparativo. Establezca desde el comienzo los valores, criterios y políticas de su empresa y sus participantes.

Utilice un lenguaje práctico y sencillo, evite en lo posible los tecnicismos; el texto debe ser claro y conciso.

Análisis del Producto

Haga una reseña del producto identificando sus bondades para el consumidor y las características que lo hacen competitivo o innovador en el mercado mundial. Incluya una descripción detallada y la denominación del producto, donde se describa el ciclo de vida del mismo, es importante nombrar el valor agregado que usted le da al producto y las ventajas con que cuenta Colombia para producirlo.

Estudio de Mercado

La investigación es necesaria para realizar un estudio efectivo y minuciosos del producto y su entorno para ello la historia del producto y la evolución del sector al que pertenece son importantes para comprender la situación actual e identificar estrategias y oportunidades. Es necesario efectuar un análisis de la demanda, de la oferta, de la comercialización, del mercado internacional y de los canales de distribución.

El estudio analítico de la demanda representa una parte vital del proyecto la información debe ser general y se debe desglosar hasta enfocarse en el grupo específico de demanda (nicho de mercado), identificando las necesidades generales (indicadores económicos, datos geográficos y culturales) y posteriormente las más específicas como lo son datos como dinero del que disponen para gastar, gustos, cultura, hábitos, localización demográfica, tendencias de consumo, entre otros.

¿Cómo compran,cuándo y cuánto?

La oferta se refiere a un análisis sectorial donde se identifica y se estudia a los competidores tanto nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento del mercado y al desarrollo de estrategias que mejoren mi competitividad. (ventanas de negocio, etc.)

¿Cómo trabaja? Cómo vende? Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras concretas justificadas convenientemente.

La comercialización y los canales de distribución son fundamentales para fortalecer el producto, de su eficacia y buen funcionamiento depende en gran medida su nivel de competitividad. Es necesario nombrar la estrategia que van a aplicar para la promoción, comercialización y la penetración del producto en el mercado deseado. La imagen de su producto, los métodos que va a utilizar, la selección de medios y sus respectivos costos. Incluya una descripción física internacional con datos reales o estimativos ya que son importantes para demostrar la viabilidad del proyecto. En la distribución del producto influye en gran medida la infraestructura con la que cuenta el mercado, datos como el desarrollo de las comunicaciones, las carreteras, los canales fluviales son relevantes para facilitar su acceso.

El principal interés es la exportación, por lo tanto es indispensable hacer una investigación exhaustiva sobre el mercado internacional para incluir el mayor número de aspectos que sea posible. Analizando la situación del bien o servicio en el mercado potencial hay que determinar un nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio y sea competitivo.
La globalización ha fomentado la creación de acuerdos bilaterales o multilaterales que a través de preferencias arancelarias incentivan y facilitan el ingreso de ciertos productos a mercados específicos, identificar estas facilidades reduce los costos y lo favorece.

Análisis de la Empresa

Desarrolle una descripción del sector al cual pertenece su empresa haciendo una reseña de sus antecedentes y su evolución.

Describa el equipo de trabajo que participa para la creación de la empresa y el equipo profesional necesario, incluyendo un análisis D.O.F.A. donde se identifiquen fortalezas y oportunidades para así desarrollar estrategias enfocadas a fortalecerlas, e igualmente estrategias para combatir las debilidades y amenazas. Recuerde que lo más importante de un proyecto es la gerencia.

Estudio Administrativo

Este estudio representa uno de los aspectos más importantes dentro del plan de negocios, si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de éxito son mayores; comience por asignar funciones y responsabilidades sustentándolas en un organigrama donde se adopte y describa la cultura organizacional de su empresa.

Elabore una descripción detallada de los costos administrativos acompañado de cifras. Incluya en esta misma sección el aspecto legal de la empresa, nombrando su razón y objeto social, los permisos que requiere, y los respectivos trámites de constitución.

Estudio Financiero

Esta sección debe contener la información acerca de su plan de financiamiento nombrando aspectos como los recursos con los que cuenta, las facilidades de crédito. Las oportunidades de inversión externa que tenga y las garantías.

Describa y elabore tablas que sustenten su proyección de ventas y de costos, incluya una descripción del flujo de caja; esta proyección debe hacerse de manera mensual para el primer año de funcionamiento, y de manera trimestral para los siguientes cuatro años.

Nombre el método contable que va a aplicar en su empresa teniendo en cuenta aspectos como el manejo de la tesorería, cartera (formas de pago), inventarios y la estructura del capital; resultados como el costo total , la rentabilidad y los ingresos esperados deben estar claramente identificados.

Estudio Técnico

Elabore una descripción detallada del proceso de producción teniendo en cuenta el tamaño y las características necesarias de su empresa como lo son ubicación, servicios públicos, medios de transporte, e.t.c ; nombre las necesidades técnicas o tecnológicas que requiere y sus respectivos beneficios. Describa los costos de producción y desarrolle tablas para su sustentación.

Estudio de Factibilidad

Explique y sustente la viabilidad administrativa, comercial, financiera y técnica de su proyecto.

Cronograma de Actividades

Elabore un cronograma de actividades. Incluya una breve descripción de cada una.

Conclusiones

Revise cuáles son las expectativas del negocio, indique las razones por las que es viable y exitoso.

Incluya la motivación y las razones personales que tiene para consolidar el proyecto.

Fuente: http://www.jovenesemprendedores.gov.co/plan.asp
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocios.htm


¿Cómo presentar el plan de negocios?

I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:
La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".

Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses.

La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.

Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.

El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.

Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.

En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.

Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.

Proponer la generación de una nueva empresa.

Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.

Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.

Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.

Para promover fusiones, adquisiciones.

Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución

La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar.

Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.

El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.

Se recomienda el trabajo asociativo.

Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.

Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.

Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.

En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.

Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.

Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.

Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.

Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.

De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.

Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.

Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.

Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente); dos o tres meses trabajando en talleres y por comités; más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.
En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:

Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.

El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.

Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.

Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.

Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y producción del bien o servicio
Dirección y organización de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero
3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)
3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)
3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.
Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia.

Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"
Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Talentos

Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Estrategia y Plan de Mercadeo
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

Plan financiero

Fuente: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/PDPP.htm

4.9.1. Investigación de mercados

4.9.2. Prototipo final

PLAN DE MERCADOTECNIA

EMPRESA: BOTANAS GOURMET, S.A. DE C.V.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

Misión: Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, brindándoles la oportunidad de consumir en el mismo empaque una botana deliciosa y saludable.

Visión: Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional con la comercialización de botanas tipo gourmet, a través de la satisfacción total de nuestros clientes y consumidores.

Filosofía: Empacar y distribuir botanas tipo gourmet de calidad inigualable SIEMPRE.

Valores: Limpieza, Calidad, Ética, Responsabilidad, Amabilidad, Compromiso, Honestidad

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO:

CACAHUATE TIPO ESPAÑOL MEZCLADO CON AJO Y CHILE TOSTADO, CON UN SABOR FUERTE Y DEFINIDO ELABORADO CON PROCESOS ARTESANALES E INGREDIENTES DE LA MEJOR CALIDAD.

MERCADO:

El mercado mundial de botanas saladas tiene un valor aproximado de $74,000 millones de dólares. En este rubro encajan las papas fritas, botanas a base de maíz, palomitas, cacahuates, nueces, galletas, semillas, pretzels y similares

Durante los últimos años el consumo per cápita de las botanas en México ha crecido y de acuerdo con algunas estimaciones, este mercado creció 46.25 por ciento de 2003 a 2007, al pasar de 2.35 kilos a 3.28 kilos por persona.

Un estudio de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación, titulado Monografía de la Industria de Botanas en México, de 2007, revela que el volumen estimado de producción en toneladas pasó de 234 mil 726 en el 2006 a 343 mil 582 en 2007.

De aquí se desprende que el negocio de botanas en el país ha tenido un crecimiento real constante en estos últimos años.

El documento indica que la botana es un producto que puede ser consumido a cualquier hora del día, y se percibe como tentempié o antojo. Según el Tercer Directorio Nacional de

Fabricantes de Botanas existen cerca de 127 productores distribuidos en todo el país y la mayor concentración de estas empresas se da en el DF con 20 por ciento; Jalisco con 17 por ciento, y Nuevo León con 14 por ciento.

En una primera división de botanas, según su sabor, se encuentran las saladas y dulces.

Dentro de las primeras están las papas fritas, semillas fritas o tostadas, palomitas y cacahuates. Las dulces son básicamente las palomitas, cereales, semillas y algunas frutas.

El documento señala que la producción de botanas tiene un comportamiento cíclico ligado a las ventas del producto, donde la producción y las ventas están relacionadas a ciertas épocas del año principalmente cuando aumentan las convivencias familiares o hay la concurrencia masiva de personas a eventos sociales, deportivos, educativos, entre otros. Enero es un mes donde la producción disminuye considerablemente.

El resto del año existen patrones más o menos regulares de producción, se explica en el estudio de Canacintra.

SEGMENTO: El producto está dirigido a los consumidores de botanas tipo gourmet, que constituyen 15% por ciento del mercado de botanas en general, entre quienes los hombres son mayoría de consumidores.

PERFIL DEL CONSUMIDOR:

1. Sexo: MASCULINO.
2. Edad: 30 a 60 años.
3. Ingreso Mensual Promedio: 8,000.00 pesos en adelante.


ESTUDIO DE MERCADO

Se realizo un estudio de mercado utilizando como instrumentos la encuesta y la observación directa arrojando los siguientes datos en cada caso:

· ENCUESTA

El estudio de mercado se realizó a 30 hombres con edades de entre 30 y 60 años aplicando un cuestionario de 10 preguntas basándose principalmente en el tipo de botana que consumen, con que frecuencia y si gustan del sabor del ajo.

o El cacahuate es la segunda botana preferida dentro de los encuestados.
o El 80% de los encuestados consumen botana de manera frecuente, de una a 2 veces por semana.
o El resto lo consume una vez por mes o rara vez.
o 57% de los encuestados, gustan del sabor del ajo.

· OBSERVACIÓN DIRECTA

Se observó el comportamiento del consumidor por un lapso 1 hora en las instalaciones de la tienda departamental Fábricas de Francia dentro del área de dulcería obteniéndose los siguientes resultados:

El tráfico de personas fue de 50
El ticket promedio de compra fue de $175.00
Las botanas tienen un costo en promedio de $31.71

SITUACIÓN COMPETITIVA:

Los principales competidores de BOTANAS GOURMET son: Artesanías Gourmet, Macadamia de Veracruz S.P.R. de R.L., Nacional de Cacahuates, Nueces y Semillas, S.A., Sabritas, S.A. de C.V., estas empresa no invierten demasiado en publicidad y su mayor presencia es en tiendas departamentales como Liverpool, Sanborns, etc.

CANAL DE DISTRIBUCION:

BOTANAS GOURMET utiliza en un inicio de operaciones a Vinos y Licores Naucalpan, S.A. de C.V. para lo cual se entrega en su centro de distribución ubicado en la ciudad de México con lo cual se tiene presencia en sus 104 tiendas distribuidas en el DF y Zona Metropolitana y los estados de Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, Querétaro, Michoacán, Morelos, Puebla y Toluca.

POLÍTICA DE PRECIOS:

Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores y se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración

Política de un solo Precio. La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta política hace que el cliente confíe en el vendedor.

Política de Penetración. Esta política requiere precios bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio más alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible.

Política de Liderazgo en el Precio. Existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas tienden a ser las más

Precio de costo $10.33

Precio Cliente $11.85

Precio Consumidor final $16.00

OBJETIVOS

OBJETIVOS CUANTITATIVOS:

ü Crecimiento a doble dígito. Alcanzar ingresos por ventas de $ 7’397,468.50 durante el año 2009, lo que representa un incremento del 30% sobre 2008. (5’690,360.48).

ü Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 52,000 Pzas. al cabo de un año de operación, lo que significa un incremento del 30% Vs año anterior.

ü Asegurar la expansión en el número de puntos de venta en base al crecimiento programado de nuestro cliente principal, la consolidación se logrará respetando el precio pactado durante 2 años, garantizando el crecimiento de la marca dentro de la cadena.

ü Nuestro retorno de inversión será de 16 meses con un margen de utilidad del 14%.

OBJETIVOS CUALITATIVOS:

ü Notoriedad de marca
ü Posicionamiento
ü Presencia en el mercado.

ESTRATEGIAS DE MERCADO:

Público objetivo: Población de clase B+, especialmente hombres con regular consumo de bebidas alcohólicas.

Posicionamiento: Los cacahuates gourmet de mayor calidad y presencia en el mercado.

Línea de producto: Añadir una línea de producto LIGHT con el mismo sabor y calidad.

Precio: Ligeramente superior al de la competencia.

Distribución: Intensa en tiendas especializadas en la venta y distribución de vinos y licores, así como en tiendas departamentales de prestigio.

Publicidad: Impulsar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento enfatizando la calidad del producto. Para el año 2009 se incrementará el presupuesto de publicidad en un 100%.

PROGRAMA DE ACCIONES

ü Durante el período que comprende los meses de febrero a mayo, se implementará publicidad en el punto de venta a través de Banners, Demo edecanes, stands y degustación en las principales sucursales de la cadena.

ü El costo por estos conceptos será de $267,324.08

ü Se estableció una sinergia con la empresa Bacardí y Compañía, S.A. de C.V., logrando una apalancamiento comercial con el lanzamiento de un Co Pack entre Tequila Cazadores y Aztecas.

ü Se distribuirán 6,400 Co Packs en las 37 sucursales del área metropolitana durante el último cuatrimestre del año.

ü Tequila Cazadores, alcanzó un crecimiento de doble dígito (11%) Vs. año anterior logrando posicionarse como uno de los tequilas con mayor prestigio entre los consumidores.

ü El costo de la sinergia: $46,464.00

PUNTO DE EQUILIBRIO

28,826 Unidades mensuales


IDENTIFICACIÓN DE COSTOS

Costo Marginal $1.53
Costo Mínimo $9.76
Costo Máximo $10.33

TENDENCIA LINEAL

ü El método más empleado para describir una tendencia lineal es el de mínimos cuadrados, para encontrar una línea de mejor ajuste para un conjunto de puntos.
Y´ = a + bX
ü Y´ = valor pronosticado en un periodo X
ü a = valor de la tendencia cuando X = 0
ü b = pendiente de la recta de tendencia
ü X = periodo (codificado)

CONDICIONES DE VENTA:

Serán ventas a crédito a 30 días para optimizar la recuperación de cartera.

TRATAMIENTO DE LAS DEVOLUCIONES:

Las devoluciones serán aceptadas siempre que el producto tenga una vida útil de anaquel superior a los 30 días y el cliente se obliga al envío de la mercancía al centro de distribución para canalizarlo y emitir la nota de crédito correspondiente. El producto será trasladado a nuestras instalaciones para realizar el análisis correspondiente y en caso de que proceda hacer la devolución a nuestro proveedor o proceder a la destrucción del producto.

4.9.3. Planeación Administrativa

4.9.4. Planeación de costos y gastos de producción

Nombre de la Empresa: Botanas Gourmet S.A. de C.V.

Giro: Comercialización de Alimentos

Descripción de la Empresa: Somos una empresa orgullosamente mexicana dedicada a comercializar Botanas tipo Gourmet de la más alta calidad, con ingredientes 100% naturales, sin químicos, conservadores, ni sabores artificiales. Nuestro producto se diferencia de los demás ya que conserva sus propiedades nutritivas, su color natural y sobre todo un exquisito sabor para satisfacer el paladar más exigente.

Tamaño: Está catalogada como una pequeña empresa, pues contará con 12 empleados.

Ubicación: Tamemes S/N, Col. Paseos de Churubusco, Del. Iztapalapa, C.P. 09030, D. F., México, Tel. (55) 5420 1024

Misión: Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, brindándoles la oportunidad de consumir en el mismo empaque una botana deliciosa y saludable.

Visión: Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional con la comercialización de botanas tipo gourmet, a través de la satisfacción total de nuestros clientes y consumidores.

Filosofía: Empacar y distribuir botanas tipo gourmet de calidad inigualable SIEMPRE.
Valores: Limpieza, Calidad, Ética, Responsabilidad, Amabilidad, Compromiso, Honestidad

Objetivos: Comercializar nuestro producto con las características deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo. Empezándolo a distribuir en Vinos y Licores Naucalpan, S.A. de C.V.

Nombre del producto: Aztekas Gourmet

Naturaleza del producto: Aztecas Gourmet es un producto elaborado a base de cacahuate tipo español mezclado con ajo y chile tostado con un sabor fuerte y definido con procesos artesanales e ingredientes de la mejor calidad; envasado en un recipiente de cartón recubierto con alumino para mantenerlo siempre fresco. Cada envase tiene una capacidad de 150 gramos.

Distingos competitivos:

Es una nueva modalidad de botanas estilo gourmet.
Es una botana lista para comerse.
Es nutritivo, ya que está elaborado con cacahuate, ajos y chile de árbol de la más alta calidad.
El empaque es de innovación, proporciona el número telefónico a efectos de recibir cualquier sugerencia, aclaración o recomendación.
Evaluaciones periódicas para determinar el gusto del cliente.

Reclutamiento

“Botanas Gourmet S.A. de C.V.” decidió encontrar a sus posibles empleados mediante la consulta de la Bolsa de Trabajo “chambanet”, cual no tiene costo y cuentan con excelente cartera de candidatos; el Gerente General, será el responsable de realizar los trámites necesarios.

Referencia: www.chambanet.com.mx (Secretaría del Trabajo y Previsión Social)

Selección

Se realizará por medio de la solicitud de empleo. Después se realizará una entrevista para comprobar lo escrito en esta. Se verificará la validez de los certificados y documentación presentada. Después, se seleccionará al personal requerido.

El Gerente General, será quién lleve a cabo la entrevista.

Contratación

Tipo de Contratos: Se establecerán contratos laborales con los trabajadores por un periodo de tres meses, incluidas las cláusulas en donde se comprometen a seguir las políticas de trabajo exigidas, confidencialidad tanto del producto como del proceso, así como las formas de pago, la cantidad a remunerar y el tipo de prestaciones que de acuerdo a la ley les serán otorgados. El tipo de contrato será individual.

Los puestos de nivel jerárquico 1 y 2, el contrato se renovará por un año.

Aspectos laborales a considerar:
· Contar con un equipo que evite accidentes durante la jornada laboral.
· Acceso a instalaciones con aseo y limpieza
· Mantener estrecha relación laboral con el resto de los departamentos de la empresa.
· Promover la interacción para mejorar procesos y producción, así como trato laboral.


Inducción

Persona que realizará la inducción: Supervisor Administrativo previo Vo. Bo. De la Gerencia General.

Proceso de Inducción:
1. presentación de la naturaleza de la empresa
2. Presentación de la misión y valores de la empresa
3. Carácter del puesto que va a desempeñar la persona
4. Dar a conocer las políticas y los códigos escritos que la empresa posee
5. Llevar a cabo una capacitación general y en el uso de equipo.

Material que se utilizará en el proceso de inducción:
1. Se utilizarán acetatos y rotafolios
2. Se entregará un folleto con toda la información.

Relaciones de Trabajo:

Para que las relaciones de trabajo se logren de manera efectiva dentro de la empresa, es preciso tener una buena comunicación; esto es, que se entiendan las instrucciones y la manera de realizar cada una de las actividades, lo cual ayudará a que exista buena interrelación entre los integrantes. La empresa utilizará principalmente las circulares y los avisos, y para cuestiones informales (no de trabajo) se utilizará un patrón verbal.

Es importante que dentro de la empresa la comunicación sea en orden ascendente y lateral, para lograr entre todos la armonía necesaria para que el negocio se encamine al éxito.

Comisión e Higiene y Seguridad:

Se contará con una comisión de higiene y seguridad, la cual será normada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, la cual realizará las siguientes actividades:

a) Mostrar documentos requeridos por la S.T.P.S.
b) Constitución, organización y funcionamiento de la Comisión.
c) Vigilar el funcionamiento de la Comisión.
d) Capacitación y adiestramiento en materia de seguridad e higiene.
e) Atender recomendaciones derivadas de las verificaciones y de las investigaciones de accidentes.
f) Dar facilidades y permisos a los integrantes.
g) Proporcionar la información que le sea recorrida por los integrantes.
h) Difundir relación de integrantes.

4.9.5. Planeación de la investigación

Analisis FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a Botanas Gourmet S.A de C.V , que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la empresa Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer que por atribución debe cumplir Botanas Gourmet S.A de C.V en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en sus políticas

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la empresa.

• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del presupuesto y su quehacer dentro de la empresa. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de Botanas Gourmet

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS

Como paso previo a la identificación de las FODA, hacemos un análisis de la normatividad existente, dónde se incluyen desde la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y el total de reglamentos internos de Botanas Gourmet S.A de C.V proporcionando el marco normativo en el cual la empresa se maneja en el contexto nacional.

Este análisis nos permite delinear el alcance de la empresa y soportar bajo un marco jurídico el accionar de los programas internos, así como, evaluarlos de acuerdo a las necesidades sociales, económicas, políticas y culturales que demanda nuestro país, que cada día se encuentra más inmerso en los procesos de globalización y sustentabilidad.

Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misión, una Visión y ciertos objetivos establecidos y que debemos cubrir como empresa y que en el momento de análisis se debe dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable).

El medio ambiente externo. Oportunidades y Amenazas.

En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores.

Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, cambios tecnológicos, aumento de la competencia. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, mercados y competencia, y otros.

Oportunidades para Botanas Gourmet. Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la empresa no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor de continuidad de la producción

Amenazas sobre Botanas Gourmet. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la empresa y de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer de Botanas Gourmet, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan ese quehacer ni demeriten su función.

Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores económicos, los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, entre otros.

La situación económica y política del país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada día se generan nuevas empresas, se compiten con Botanas Gourmet en cuanto a calidad en sus procesos y eficiencia administrativa

Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no afecta a la empresa pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis a la misma, no se debe permanecer con un logro como si fuera eterno,

Botanas Gourmet tiene la oportunidad de posicionarse en el mercado pero al no considerar esas amenazas, estas se podrían convertir en las causas directas de un descenso en las metas establecidas y por consiguiente de desprestigio.

Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de temporalidad en función de las situaciones, por ejemplo:

Si se prevé una tendencia en el aumento del consumo de nuestro producto las necesidades de expansión (tal vez internacional) al día de hoy debieran ser ya una prioridad, esto con la finalidad de que al llegar el momento se cuente con el personal y las herramientas necesarias para soportar este crecimiento. se debe considerar que con el paso del tiempo la prioridad debe disminuir al implementar y realizar lo programado congruente claro con la disponibilidad financiera de la empresa por obvias razones la urgencia debe disminuir con el avance de los programas necesitando nuevamente analizar éstas amenazas en un periodo razonable para medir el impacto de las acciones realizadas.

Por tanto, el análisis de las amenazas de la empresa debe contribuir a definir lo que la administración debe hacer para impedir que dichas amenazas afecten la realización de los objetivos.

El medio ambiente interno: Fortalezas y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para cada empresa; sin embargo, pueden muy bien ser clasificadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución.

Fortalezas de Botanas Gourmet.
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la empresa y son de carácter interno, es decir, lo que marca de diferencia de nuestro producto o en su proceso que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante la competencia, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.

Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el sabor de nuestros cacahuates es único ya que se obtiene mediante un proceso artesanal de preparación

Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico de una fuente confiable, que permita evaluar los avances o retrocesos.

Debilidades de Botanas Gourmet

Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la empresa, derivándose en un mal producto. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que en una amenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas; por ejemplo, una baja inversión en publicidad puede afectar que la marca no se posicione en el mercado.

Como se puede apreciar hay que determinar claramente cual es la interrelación que existe entre cada uno de los factores FODA y, en consecuencia. Del análisis del Diagnóstico de la empresa resulta la siguiente lista plana de de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.

Oportunidades:

La necesidad de certificar la calidad de nuestros procesos.
La sinergia con empresas ya posicionadas en el mercado para dar impulso a nuestro producto.
La necesidad de aumentar la cartera de productos

Amenazas:

Derivadas de escasez de recursos materiales: falta de personal administrativo y técnico fijo.
falta de recursos económicos para crecer.
la creciente competencia extranjera

Fortalezas:

Las propias de sus socios: experiencia, sus relaciones personales, profesionalismo.
personal calificado
vocación de servicio
principios de ética
honestidad
Las del producto: sabor
presentación
calidad
nuestros proveedores

Debilidades:

Derivadas de deficiencias de comunicación hacia el exterior: baja inversión en publicidad.
Falta una estrategia de diferenciación
la comercialización de un solo producto

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la empresa, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la empresa.

ESTRATEGIAS

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.

Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA

(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO

(Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.

Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos. Por ejemplo, Botanas Gourmet una vez posicionada en el mercado podría introducir nuevos productos.

4.9.6. Planeación Legal

4.9.7. Planeación Fiscal

Marco Legal de la organización:

La Constitución de la empresa va a ser como sociedad anónima de capital variable, ya que está constituida por 10 socios que aportarán una cantidad igual de capital inicial y se van a repartir las utilidades en partes iguales.

Estatutos principales del Acta Constitutiva:

4.9.8. Análisis costo-beneficio

Especificaciones del Producto

Aztecas Gourmet nuestro producto consiste en cacahuates tipo español mezclado con chile de árbol, ajo,(tostado con un sabor fuerte y definido) aceite vegetal comestible, sal yodotada y benzoato de sodio como conservador. Van a empacarse en botes cilíndricos con un recubrimiento tetrapack tapados a alto vació. Cada envase contendrá 150 g de producto. Su calidad es muy buena, pues tendrá la cantidad exacta requerida de chile de árbol y ajo para mantener sus propiedades de sabor al máximo, pero dándole al mismo tiempo un valor nutritivo mayor, el ajo es considerado uno de los vegetales con mayores propiedades medicinales demostradas.

Descripción del Proceso de Producción

Primero se recibe la materia prima (el cacahuate tipo español ya elaborado y tostado previamente con el chile de árbol y ajo) y se verifica que este completa la cantidad pedida y las condiciones en que llego el producto. Después el producto es acomodado en el área de almacén de Materia Prima Posteriormente pasa el producto al área de envasado donde se tiene que alimentar al equipo que envasa una cantidad de 4 piezas por minuto. Después que salen de la banda transportadora una persona se encarga de revisar que cumpla con las condiciones especificadas, y el proceso de embalaje será en cajas de 33.5 x 11.5 x 18.0 cm.

Son 8 piezas por caja con un peso de 1,200 kg estas serán acomodadas posteriormente en una tarima donde Irán 21 cajas por nivel, con 8 niveles con un total de cajas por pallet de 168 con un peso total de 201.60kg la altura de la tarima con las cajas seria de 1.07 m. El producto termina en almacén de producto terminado donde se encontrara listo para realizar las entregas correspondientes.

Características de la Tecnología

Nuestro producto se caracteriza por su proceso de elaboración. Se considera que la tecnología que ocupamos radica en el equipo de envasado.

Equipo e Instalaciones

El proceso de nuestro producto consta de dos etapas principalmente una es la recepción de la materia prima y la otra es el proceso de envasado del producto.

El equipo utilizado es el siguiente:

ü Montacargas

ü Equipo para Envasar

La serie DS-R esta enfocada para producciones de 80 a 300 envases por minuto, de polvos o granulados, dependiendo del producto y el envase, se le puede adicionar sistemas de vibración, y extracción de polvos.

Una particularidad de esta tecnología es que cambiando el conjunto de tornillo y cono de salida, se pueden manejar diferentes tipos de productos en el mismo equipo, en cuanto a capacidad de desplazamiento y textura del producto, productos fluidos como la sal o no fluidos como la leche en polvo.

El sistema de dosificación esta montado en un poste telescópico, el cual permite ajustar la altura fácilmente y girarlo para realizar la limpieza.

El equipo se fabrica en dos formatos, cabezal distribuidor de 12 o 24 nichos, dependiendo del diámetro del envase.

También se ofrece con sistemas de tapado integrado tipo monoblock.



Aplicaciones

Este equipo es ideal para el envasado de productos fluidos como sales, azúcar, granos, semillas y similares o bien productos no fluidos como leche en polvo, productos farmacéuticos como medicamentos, café molido, especies, condimentos y similares, en presentaciones desde 10 gr. Hasta 5 Kg., con diferentes conjuntos de tornillo y cono de salida.

Boquillas: de 10, 13, 16, 25, 32 y 50 mm. de diámetro.

Envases: De 25 a 100 mm. De diámetro y de 40 a 150 mm. de altura.

Transportador: De 3 mt. de largo, velocidad fija de 11 mt.. O variable de 22 mt.. por minuto, de cadena de tablilla de acetal con diseño sanitario para facilitar la limpieza.

Tolva: De 30 galones con tapa hermética y posibilidad de colocar censores de nivel para alimentación automática.

Control: Sistema automático con interfase de operador para control de cilios de operación, cuenta con contador de producción, memorias para guardar diferentes “recetas” de parámetros para diferentes productos, ciclo de limpieza automático y ayuda en pantalla.

Accesorios y Complementos: A este equipo se le pueden agregar mesas de alimentación y acumulación, enjuagadota de envases, enroscador manual, semiautomático o automático, extensiones de transportador, etc.

ü Racks
ü Compresor
ü Pistolas de Aire

Herramientas a utilizar:

ü Contenedores
ü Tarimas
ü Guantes
ü Batas
ü Zapatos de Seguridad
ü Tapa bocas
ü Cofias
ü Cubre Zapatos
ü Tapones Auditivos
ü Casco
ü Recubrimiento Epoxico Catalizador
ü Jabón Germicida Antibacterial

Materia Prima

La materia prima necesaria para el envasado es de 1,500 (una tonelada y media) de cacahuate 4 veces al mes o sea cada 8 días (los lunes) se nos entregara materia prima los botes donde se envasa el producto se nos entregan también 4 veces a la semana (los miércoles).

Nuestros proveedores son 2 Artesanos Mexicanos SA de CV localizados en Eje 6 Sur Central de Abastos Nave j Local 404-408 Col Agrícola Oriental Delegación Iztacalco C.P. 16761 su productos es de alta calidad y nos surte toda la materia prima que necesitamos a domicilio sin costo adicional. El segundo es Envases de México SA de CV Localizado en Oriente 107 num. 114 Col. Bondojito México Distrito Federal.

Los requerimientos de compra dependerán en su totalidad del precio y de la demanda de nuestro producto, pues se asume que la calidad de la materia prima es excelente. Lo ideal seria realizar ciertos análisis o pruebas para determinar porcentajes de humedad, de nutrientes etc. A fin de conocer la calidad de la materia prima más a fondo pero debido al poco capital con que contamos nos resulta prácticamente imposible contar con laboratorios para realizar dichos exámenes.

Capacidad Instalada

Nuestro limite superior de producción obtenible en un periodo de tiempo, dada una estructura de equipo productivo fijo.

Se espera tener una capacidad instalada de producción de 4,800 piezas diarios, 24,000 piezas a la semana y 96,000 piezas al mes que es factible de producir con nuestro equipo, aunque al principio solo vamos a utilizar un porcentaje de producción de 2,000 unidades al día o sea 40,000 unidades a la semana.

Que el equipo estaría trabajando al 40% sobre su capacidad y se espera tener un crecimiento mensual gradual hasta alcanzar una producción de 90,000 piezas mensual (en un largo plazo).

Manejo de Inventarios

Nuestro objetivo es mantener una cantidad óptima de materiales para que haya disponibilidad y se cumpla la programación de pedidos de producción y por otro lado que no perjudique a la empresa en exceso de este, ya que una sobre existencia mayor de la necesaria corresponde una mayor cantidad de capital improductivo.

Tiempo para colocar una orden de compra

Se realiza por contrato, cuatro entregas en un periodo de un mes, el costo y la cantidad siempre es la misma (1,500 Kg.) las entregas se realizan los lunes en un horario aproximado de las 8:00 hrs.

El proveedor Sr. Víctor Perez Gonzales con domicilio de Oaxaca.

1,500 kg X 1 semana = $ 48,000.00 10,000 latas
6,000 Kg. X mes = $ 192,000.00 40,000 latas
40,000 latas al mes con una merma y degustacion de 1,200 latas
Metodo

Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"

Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS":

Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir.

El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma.

Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los siguientes.

ü El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el costo de la mercancia vendida ( CMV ) sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre la renta será menor.
ü La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se refiere
ü Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:
ü Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto.
ü La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S
ü El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.
ü Compras

Polìticas de Compras:

ü Pago a proveedor a 60 dìas.
ü Entrega inmediata
ü El proveedor deberà entregar en LAB (Libre abordo en planta)
ü El proveedor deberà contratar una fianza por cualquier riesgo de la mercancía o ante el incumplimiento de entrega.

Anexo 2: requisiciones de compras

MACROLOCALIZACIÓN

Quedará comprendido dentro del Distrito Federal, en particular en la Delegación, Iztapalapa, en la calle de Tamemes, S/N. Paseos de Churubusco, CP, 09030.

Aspectos Geográficos

Al Norte 19°24', al Sur 19°17' de Latitud Norte; al Este 98°58', al Oeste 99°08' de Longitud Oeste. La Delegación Iztapalapa representa el 7.5% de la Superficie del Distrito Federal. La

Delegación Iztapalapa Colinda al Norte con la Delegación Iztacalco y el Estado de México; al Este con el Estado de México y la Delegación Tláhuac; al Sur con las Delegaciones Tláhuac y Xochimilco; al Oeste con las Delegaciones Coyoacán y Benito Juárez. Alcanza los 2 240 metros sobre el nivel del mar; y su clima se clasifica como templado sub-húmedo. [1]

Aspectos Socioeconómicos.

Teniendo una población de 1773343 habitantes, de los cuales 716950 es una población económicamente activa. [2]

Aspectos De Infraestructura.

Casi en la totalidad de su territorio cuenta con los servicios de agua entubada, luz eléctrica, pavimentación, drenaje, teléfono, correo, transporte terrestre, bancos, centros comerciales, iglesias, centros de salud, escuelas, panteones, parques, canchas deportivas, áreas verdes, etc.

Aspectos Institucionales.

Sigue una política de rápido desarrollo urbano que se debe al incremento poblacional que se ha dado en los últimos años, surgiendo de este modo nuevas necesidades que cubrir. Y cuya responsabilidad de ejecución corresponde primordialmente al gobierno del Distrito Federal y de

Delegaciones, en particular con el objeto de procurar cumplir y satisfacer las directrices de bienestar social.

MICROLOCALIZACION

Se dispone para la renta de 200m2 de una Nave Industrial ubicada en, en la calle de Tamemes, S/N. Paseos de Churubusco, Delegación Iztapalapa Distrito Federal, CP 09030; esquina Encomenderos; colindando hacia el norte con la Av. Canal de Tezontle, hacia el sur con la calle Pochtecas.

De los 200m2 estarán repartidos de la siguiente forma:

oficinas se encuentran en la parte frontal (Av. Tamemes), cuenta con 1 computadora y escritorios, 1WC.

En el área de envasado se cuenta con una maquinaria para envasado modelo DS-R-24

En el almacén de materia prima cuenta con un escritorio, cacahuates y latas.

En el almacén de producto terminado cuenta con un escritorio y producto terminado.

Todas las áreas cuentan con señalamientos, rutas de evacuación, extintores, espacio para el movimiento de los montacargas, etcétera; todo esto con la finalidad de de cumplir las exigencias que dictan las normas de la delegación Iztapalapa.

PROCESO LOGÍSTICO

Traslado de Materia prima:

Cacahuates

Saliendo de Oaxaca a las 21hrs. por la carretera México 150, su primer contacto con una zona urbana dentro del Distrito Federal seria en la incorporación a la Av. Revolución y así mismo incorporarse a la Calzada Ignacio Zaragoza, para poder llegar al Eje 5 Norte y tenga como destino Botanas Gourmet, a las 7 hrs.

Latas

Saliendo de Envases Mexico, S.A. de C.V. Oriente 107 N° 114 Col. Bondojito México, D.F. se incorporara a la Calzada Ignacio Zaragoza para poder tomar el Eje 5 Rojo Gomez y tenga como destino Botanas Gourmet a las 13hr.

Para el servicio que se presta para repartir el producto terminado se tienen 2 rutas:

Centro de Distribución “La Divina”

Saliendo de Botanas Gourmet, la camioneta tendría como ruta Av. Río Churubusco e incorporarse en Viaducto Río de la Piedad, para así poder salir al Blvd. Adolfo López Mateos Anillo Periférico y llegar a la Vía Gustavo Baz Prada y tener como destino la calle de Tenayuca en Tlalnepantla Edo. de México.

Bacardi Cia.

Saliendo de Botanas Gourmet, la camioneta tendría como ruta Av. Río Churubusco e incorporarse en Viaducto Río de la Piedad, para así poder salir al Blvd. Adolfo López Mateos Anillo Periférico y esta a su vez la carretera México Querétaro, teniendo como destino la empresa Bacardí y Cía.

[1] FUENTE: INEGI. Marco Geoestadístico, 2000.